Wie entwickele ich einen gemeinnützigen strategischen Plan?

Das Entwickeln eines gemeinnützigen strategischen Planes besteht, Schlüsselfragen zu adressieren, die ein Plan für den Erfolg der Organisation oben sein beenden. Die Schlüsselfragen, zum an zu fokussieren anfangen mit dem Auftrag der Organisation, Anblick und Werte und seine Ziele und Zielsetzungen d. Zunächst sollten Sie, welche Anlagegüter und Betriebsmittel betrachten die Organisation hat, zusammen mit einer ARBEIT-Analyse: Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Drohungen. Schließlich sollten Sie die Programme, Dienstleistungen betrachten, und Tätigkeiten, welche die Organisation einführt, um seinen Zielen und Zielsetzungen zu entsprechen. Diese Ausgaben bilden den strategischen Plan, der dann innerlich, mit Spendern und mit der Öffentlichkeit verpackt und geteilt.

Der Auftrag, der Anblick und die Wertaussagen sind die wichtigsten Aspekte des gemeinnützigen strategischen Planes. Der Leitspruch sollte den Grund für die gemeinnützige Organisation an erster Stelle herstellen definieren. Die Anblickaussage ist häufig enthalten, obwohl nicht erfordert, und sie sollte umreißen, was die Organisation wie zukünftig aussieht. Die Werte eingeschlossen manchmal en, um zu garantieren, dass die, die ein gemeinnütziges laufen lassen, auf der gleichen Seite sind.

Das Fleisch eines gemeinnützigen strategischen Planes ist die Ziele und die Zielsetzungen. Ein gemeinnütziges Geschäft muss auf das Vollenden diese hinarbeiten, um zu stützen. Die Ziele sind die allgemeinen Vollendungen, die das gemeinnützige innerhalb drei Jahre erreichen möchte. Die Zielsetzungen sind die spezifischen Taktiken, die die eingestellten Ziele erreichen. An Zielsetzungen als Meilensteine mit Stichtagen denken.

Jedes gemeinnützige anfängt mit mindestens einem Anlagegut oder Hilfsmittel r, selbst wenn es gerade die Fähigkeiten ist, die der Gründer zur Organisation holt. Andere Anlagegüter und Betriebsmittel, die normalerweise in einem gemeinnützigen Plan eingeschlossen, sind Sachkenntnis; Geld; Immobilien; Technologie, Ausrüstung und Maschinerie; Personal und Freiwilliger; und Erfahrung. Dieser Abschnitt des Planes braucht nicht, zukünftige Anlagegüter oder Betriebsmittel zu umfassen das Brett oder die Gründerhoffnung zu erwerben, aber sollte sein eine Einschätzung von, was zurzeit verfügbar ist.

Viele Arten Geschäfte verwenden Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Analyse der Drohungen (SCHWERE ARBEIT), wenn sie ein Geschäft oder einen strategischen Plan schreiben. Es ist auch eine populäre Methode, die durch gemeinnützige Organisationen angewendet, um die besten Strategien zu verursachen, die der Organisation helfen, seine Ziele und Zielsetzungen zu vollenden. Stärken und Schwächen sind interne Ausgaben, während Gelegenheiten und Drohungen externe Faktoren festsetzen.

Die Programme, die Services und die Tätigkeiten der Organisation sollten in Übereinstimmung mit der Auftrag- und Anblickaussage fallen, und sind Mittel, Ziele und Zielsetzungen zu vollenden. Dieses ist der Teil des gemeinnützigen strategischen Planes, den die Öffentlichkeit sieht, und es ist, wie Spender feststellen, ob sie einen Beitrag bilden möchten. Die Tätigkeiten können interne Tätigkeiten umfassen, denen der Personal und die Bretter beabsichtigen, den Leitspruch der Organisation durchzuführen.

Ein gemeinnütziges ohne einen strategischen Plan laufen zu lassen ist wie das Fahren eines Autos ohne Idee, wohin man geht. Es ist nicht eine wirkungsvolle Annäherung, und es ist normalerweise nicht langfristig stützbar. Ein gemeinnütziger strategischer Plan ist nicht Static und er sollte ändern, während die Organisation wächst, aber es wichtig ist, mindestens einen grundlegenden Plan als Ausgangspunkt für jede mögliche Organisation zu formulieren.